Профессиональное выгорание, причины, последствия и способы противостояния

Проблема эмоционального или, еще говорят, профессионального перегорания широко обсуждается в интернет сообществе. Об этой проблеме пишут менеджеры по персоналу, управленцы, как о своем опыте преодоления этой проблемы, так и о методах и подходах организации труда в компании, позволяющих избегать негативных последствий этого явления. К сожалению, так или иначе, большинство подобных рекомендаций сводится к тому, чтобы вовремя распознать и заменить перегоревшего сотрудника на его рабочем месте, предоставить ему новый функционал и набор обязанностей. Если автором является перегоревший сотрудник, следуют рекомендации сменить «ненавистную» работу. В общем, так или иначе, предлагается разорвать установившиеся трудовые отношения и, после непродолжительного восстановительного отдыха, создать новые.

Возможно, ничего страшного в том, чтобы периодически увольняться и искать новую работу нет. Финансовые потери сотрудника и руководства компании, в этом случае, будут в некоторой мере компенсированы новыми идеями и перспективами, которые приносит перемена работы и ротация персонала компании. Меня больше беспокоит безальтернативность этой рекомендации.

Посмотрим, что нам говорят об этой проблеме, непосредственно, профильные специалисты. Впервые, термин «эмоциональное (профессиональное) перегорание» появляется в работах психопатолога из США, Герберта Фрейденбергера в 1974 году. Он описывает симптоматику этого синдрома в виде набора характерных признаков:

  1. чувство безразличия, эмоционального истощения, изнеможения (человек не может отдаваться работе так, как это было прежде);
  2. дегуманизации (развитие негативного отношения к своим коллегам и клиентам);
  3. негативное самовосприятие в профессиональном плане — недостаток чувства профессионального мастерства.

Общий консенсус психологов по этой проблеме в том, что это чувство не похоже на обычную физическую усталость. Оно неразрывно связано с трудовым процессом и не проходит даже после сна и отдыха. Психологи также убеждены, что выгорание — это не депрессия или стресс, а самостоятельное явление.

В этом, по моему мнению, и есть основная сложность поиска метода «лечения», выхода из состояния эмоционального выгорания. Потому что, процедурные и медикаментозные методы лечения депрессии и стресса — не помогают. И тогда, выходит так, что единственно действенным способом выхода из ситуации является смена места работы, как связующего звена с набором факторов, обуславливающих развитие синдрома, в частности, организационного и ролевого. Но, разве перемена места работы — это единственный способ, которым мы можем воздействовать на это связующее звено? Что если профессиональное перегорание — всего лишь ответ нашей нервной системы на необходимость длительное время выполнять работу, для которой у нас нет достаточной мотивации?

Лучше всех, на мой взгляд, о мотивации к работе говорит в резолютивной части своих исследований Фредерик Герцберг. Он анализирует факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность сотрудников от работы и приходит к замечательным выводам. Оказывается, радость и удовлетворенность от работы вызывали факторы, связанные с содержанием этой работы, с событиями, которые для них служили индикаторами успешного выполнения этой работы, а также с возможностями дальнейшего профессионального роста. И наоборот. Если в отчетах содержались рассказы о негативных настроениях, они не были связаны с самой работой, а касались условий, которыми был обставлен процесс выполнения рабочих заданий. Эти обстоятельства сообщали индивиду, что контекст, в котором он выполняет свою работу, отличается несправедливостью или дезорганизованностью и как таковой представляет собой нездоровую психологическую рабочую среду.

Возможно ли так построить рабочий процесс, чтобы сохранять и культивировать у работников мотивацию к работе? Я полагаю, возможно. При этом, как следует из этих исследований, нет необходимости нести дополнительные затраты на увеличение заработной платы работников, свыше какого-то определенного уровня. Для этого, достаточно производить некоторые управленческие воздействия с целью исключения негативного влияния «гигиенических», по Герцбергу, факторов труда и всячески культивировать «мотивирующие» факторы.

В качестве одного из примеров такой активной работы менеджера с мотивирующими факторами труда среди сотрудников собственного отдела, могу порекомендовать статью «Как я потерял двух сотрудников и обрел счастливую команду» Дениса Фурсенко — одного из членов сообщества e-xecutive. В этой статье, помимо прочего, предлагается активно задействовать сотрудников отдела на этапе планирования деятельности отдела. Таким образом, создать механизм, благодаря которому, контроль и управление собственными профессиональными достижениями, в некоторой мере, будет предоставлен самому сотруднику. Пользу от этого внедрения в плане повышения положительной мотивации к работе трудно переоценить. В частности, обсуждение индивидуальных достижений каждого сотрудника на своем рабочем месте в ходе общего собрания коллектива отдела, будут способствовать социализации сотрудников в отделе и укреплению межличностных связей. И, даже если обязанности работника представляют собой монотонный труд, без четко определенных этапов, без «начала» и «конца», положительная оценка руководителя может стать тем сигналом, индикатором, определяющим успешное окончание, хотя бы той части потока заданий, выполнение которых сотрудником уже на данный момент завершено.

Говоря же о гигиенических факторах, Герцберг имел в виду, и в его работе это очень хорошо прослеживается, прежде всего, межличностные отношения, которые сложились внутри самого коллектива. И хотя сам Герцберг, в своих исследованиях, не дает никаких рекомендаций о том, как построить «идеальные» взаимоотношения внутри коллектива. Все же, хороший пример я могу подобрать. А именно, такой описан в книге Патрика Ленсиони «Идеальный командный игрок«. Это бизнес-роман, в ходе которого, автор решает проблему текучки кадров на предприятии, довольно нестандартными методами. В итоге, он не только значительно сократил текучку кадров, но и сформировал успешную команду, для реализации крупного, непосильного, на первый взгляд, проекта. В качестве контрпримера, то есть, как не нужно управлять «гигиеническими» по Герцбергу, факторами труда, хотел порекомендовать ознакомиться со статьей «Кунсткамера офисных благолепий«. В этом примере, менеджмент компании нелепостью своих требований к сотрудникам, разве что может ввести их в экстатический транс.

В заключении, хочу заметить, что все приведенное выше, представляет примеры активности, прежде всего, менеджмента компании. Что неудивительно, так как именно у него больше всего возможностей и ресурсов, чтобы решить эту проблему. Что же остается работнику, кроме как целенаправленно искать именно такие условия труда? Тут, я полагаю, активный работник может и должен, в первую очередь, сам озаботиться своим профессиональным ростом, выбирая такие проекты и должности, которые обеспечивают его профессиональный рост. В конце-концов, он должен прийти к некоторому пониманию продукта, который он, в обмен за плату, предоставляет своему работодателю. И совершенствование этого продукта — его первоочередная задача. При этом, важно самостоятельно планировать свою деятельность и оценивать текущие успехи. Помимо этого, он может приложить усилия для того, чтобы становиться, как личность, ближе к понятию идеального командного игрока. Ведь, идеальный командный игрок стоит на простых, прагматических позициях. При этом, такой человек будет «своим», практически, в любом коллективе.

Вам понравиться

Добавить комментарий